Nildemar estava certo: as lições do colapso da BRF

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O resultado da BRF publicado na quinta-feira inicia o epílogo da complexa, atribulada e voluntariosa trajetória da Tarpon à frente da BRF, a companhia dona de marcas icônicas que a gestora de investimentos pretendeu reinventar — colhendo, em vez disso, uma das maiores destruições de valor da história corporativa brasileira.

Quando a Páscoa chegar, é muito provável que nem a Tarpon nem Abilio Diniz tenham mais assentos no conselho da empresa, na medida em que o pêndulo do poder oscila de volta na direção dos acionistas que sempre se mantiveram céticos quanto à gestão atual.

No sábado, Abilio recebeu uma carta na qualidade de presidente do conselho da BRF. Nela, os acionistas Petros e Previ, que juntas têm 22% da empresa, pedem a convocação de uma assembleia geral extraordinária para eleger um novo conselho.

O nome de Abilio não estará na chapa a ser proposta pelos fundos. Nem o de Flavia Buarque, seu braço-direito na Península. Nem o de José Carlos Reis de Magalhães Neto, o “Zeca” da Tarpon.

Um nome que estará na chapa, no entanto, é o de José Antonio do Prado Fay, o ex-CEO da Perdigão intimamente ligado a Nildemar Secches.

Para muita gente no mercado, o movimento dos fundos para tirar Abilio seria apenas o primeiro passo para uma volta sebastianista de Nildemar, o CEO que salvou a antiga Perdigão do colapso, fez a fusão com a Sadia que criou a BRF, e mais tarde foi deposto pela dobradinha Tarpon-Abilio.

Ao longo de toda a gestão da Tarpon, Nildemar manteve um silêncio obsequioso, recusando-se a criticar a gestora em público. Hoje, Nildemar acha que a verdade dos fatos sobre a lógica industrial da BRF prevaleceu, mas não parece disposto a voltar ao comando. O ex-CEO leva uma vida tranquila: participa de conselhos, administra sua liquidez num family office, viaja quatro vezes por ano e acaba de voltar da Índia.

O retorno de Fay, que presidiu a BRF entre 2008 e 2013, já será emblemático o suficiente.

Abilio nunca fugiu de uma briga mas, se decidir se entrincheirar, estará se metendo na segunda guerra corporativa de sua história recente, e o track record da BRF o deixa sem muitos aliados.

“Tudo o que aconteceu na BRF mostra que o Nildemar estava certo e a Tarpon estava errada, e de maneira acachapante,” diz um gestor com trânsito junto aos dois lados.

Em 2016, a BRF deu o primeiro prejuizo de sua história: R$ 370 milhões. No ano passado, o segundo buraco consecutivo: R$ 1 bilhão.

Destronando o rei

Nos primeiros dois anos de BRF, até a aprovação da fusão pelo CADE, a Tarpon foi um acionista paciente. Estava focada em ajudar a companhia a aprovar o negócio em Brasilia.

Mas assim que a fusão foi aprovada, Zeca e Pedro Faria se tornaram mais ativos, buscando mudar a forma como a BRF era administrada.

Começaram a ter embates frequentes com Nildemar, um executivo calejado que entendia a lógica industrial da companhia e sabia que os resultados eram apostas de longo prazo. “O presunto de 2020 é discutido hoje,” diz um ex-executivo da empresa.

Mas para tirar Nildemar — que pegara uma Perdigão quebrada pela família Brandalise (e fundos de pensão) e a levou a uma posição de comprar a Sadia 18 anos depois — Zeca precisava de um nome parrudo, uma estrela. Abilio havia recém saído do GPA depois de sua briga épica com o sócio francês. Era um homem riquíssimo em busca de um novo protagonismo.

Entendendo aquele momento pessoal, Zeca convidou Abilio a comprar R$ 1 bilhão em ações da BRF e se tornar o chairman da empresa. Abilio topou rapidamente.

O avanço da Tarpon pegou Nildemar num momento em que ele não queria briga. Fontes próximas à companhia dizem que, se tivesse tomado um avião e ido conversar com Petros e Previ, teria se mantido no cargo. Mas preferiu ligar o proverbial ‘f***-se’, e caiu sem resistência.

Causou revolta na época a forma como Nildemar foi defenestrado. Além de ter salvado a Perdigão e integrado as duas empresas, Nildemar era um executivo idolatrado pelos funcionários. Pessoa de personalidade mansa, não colecionava inimigos.

O diagnóstico equivocado

A Tarpon chegou na BRF com um olhar mais financeiro, focando em aumentar o fluxo de caixa livre, diminuir os estoques e reduzir o número de contratos com os integrados (os criadores que fornecem aves à empresa).

Na época, 80% dos suínos e 100% dos frangos chegavam à BRF via contratos fixos, o que deixava a formação de preço inteiramente na mão da BRF, aumentando a visibilidade do negócio. Historicamente, os contratos eram mais baratos que o mercado spot, mas o modelo de negócios demandava muito capital.

Só em matrizes, a BRF investia R$ 500 milhões/ano; a ração (que ela fornece aos integrados) custava outros R$ 8 bilhões.

A Tarpon intuía que havia uma outra forma de tocar o negócio, reduzindo a demanda de capital e deixando mais dinheiro para o acionista.

“Mas isso é típico de quem não conhece a indústria, porque só quem viveu os altos e baixos sabem o que acontece,” diz um ex-executivo. “E o Nildemar vinha de banco, ele sabe fazer conta: se ele não fazia de outra forma era porque não tinha jeito. O jeito dele era: ‘vamos ganhar R$ 1 bi sempre, em vez de tentar ganhar R$ 5 bi e perder R$ 1 bi.”

A Tarpon pintava a companhia como ineficiente e a visão de Zeca era transformá-la numa ‘Ambev da carne’. Um dos objetivos declarados era fazer com que a BRF deixasse de ser uma empresa de commodities e passasse a ser uma holding de marcas de alimentos, capturando mais valor na cadeia de produção.

Deu tudo errado. Hoje, o percentual da receita que vem de produtos in natura da BRF é maior do que era antes da Tarpon assumir.

A Tarpon também dizia ser capaz de elevar a margem EBITDA, então ao redor de 10%, para de 15% a 20%. No último trimestre, a margem foi 5%, patamar muito baixo ainda que o trimestre possa ser considerado atípico.

“Até 2015 eles foram favorecidos pelo ciclo [o preço baixo do milho]e tinham liberdade para tocar a companhia mesmo tendo um percentual menor de ações, mas depois enfrentaram a tempestade perfeita,” diz outro gestor.

Reinventando a roda

Ainda assim, a Tarpon foi adiante. Começou a diminuir o percentual de integração da empresa, comprando mais frango no mercado spot e menos dos integrados no contrato fixo.

Para reduzir o capital de giro, a BRF começou a trabalhar com um estoque de 45 dias, em vez dos 90 dias de até então. Isso potencializou a exposição da empresa à volatilidade do preço do milho e da soja. Antes, quando acontecia um pico de preço nas commodities, a empresa tinha como esperar para comprar melhor. Agora, tinha menos latitude.

“Eles começaram a tomar decisões que iam contra a lógica do ciclo longo,” diz outro ex-executivo.

E fizeram, logo no início, o que os críticos chamam de ‘modelo de terra arrasada’: chamaram Claudio Galeazzi, o ex-CEO do Grupo Pão de Açúcar na era Abilio, para cortar a gordura da empresa.

Em seis meses, Fay e mais 9 vice-presidentes estavam na rua. Pessoas ligadas a Abilio e à Tarpon entraram.

Pouco tempo depois, cerca de 40 diretores e um número maior de gerentes foram desligados. Muitos atravessaram a rua e se empregaram na Seara, que a JBS havia recém comprado. Toda a inteligência de negócios da BRF, de uma hora para outra, estava na mão do concorrente.

“Eles foram muito arrogantes em achar que todas essas pessoas eram facilmente substituíveis,” diz uma fonte.

Numa recente entrevista ao Brazil Journal, Zeca expôs cada um dos motivos que, na sua visão, levaram aos problemas atuais da empresa, e o ex-CEO Pedro Faria defendeu seu legado num artigo. Ainda assim, contra números não há argumentos, e o sentimento geral do mercado é de que a Tarpon tem sido incapaz de um mea culpa.

“Eles dizem que foram vítimas da maior alta da história das commodities, do milho e da soja, mas tanto a Sadia quanto a Perdigão atravessaram altas históricas lá atrás e conseguiram passar por isso. A Carne Fraca também atingiu várias empresas e o resultado não foi tão ruim para elas.”

A ação da BRF caiu mais que a da JBS em meio a todas as delações. (Nos últimos cinco anos, a ação da JBS sobe 50%; a da BRF cai 35%.)

Além dos erros de aprendizado ‘on the job’ cometidos pela Tarpon — que custaram caro à gestora, a Abilio e aos demais acionistas — a BRF também sofreu com outro vento contra: um conselho com visões estratégicas conflitantes. Tarpon e Abilio nunca tiveram vida fácil com as fundações, que questionavam cada decisão e se comportaram desde o início como ‘viúvas do Nildemar’. No final, as viúvas estavam certas.

Quando a poeira assentar e os ânimos tiverem se acalmado, a história do envolvimento da Tarpon com a BRF deixará uma pergunta básica para os estudiosos do mercado de capitais: para todos os efeitos práticos, quais deveriam ser os limites do ativismo de acionistas minoritários que nunca foram operadores do negócio? Este debate ainda deve durar muito tempo, mas já começa com a Tarpon como grande perdedora.

Já o futuro da BRF dependerá da capacidade dos fundos de pensão de recolocar a empresa nos trilhos e curar o trauma de mais uma mudança de comando e estratégia. E neste quesito, os fundos de pensão brasileiros são, historicamente, tão perdedores quanto a Tarpon.

Publicado por,Brazil Journal

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